Kommentar

La meg umiddelbart forebygge eventuelle utidige misforståelser: Temaet er dimensjonen på organisatoriske enheter i samfunnet, intet annet. Jeg vil ta utgangspunkt i sykehus – hva som måtte være en ideell størrelse av slike og hva som er for stort eller for smått – men med den tydelige baktanke at refleksjonene skal ha overføringsverdi til også andre områder av menneskestyrt virksomhet.

Det hadde seg nemlig slik at jeg for en tid tilbake ble oppringt av en av mine venner, faktisk av den her tidligere omtalte pensjonerte kirurgen, og minnet om at NRKs Debatten samme kveld ville ha som tema den angivelige fryktkulturen på landets store sykehus. Dette er stoff som angår meg enda mer enn ham nå, så selvfølgelig benket jeg meg foran skjermen og lot meg opplyse av to sykehusdirekturer i toppdivisjonen, fra UNN i Tromsø og OUS i Oslo, så vel som andre fagfolk av ulik type og med ulike erfaringer av hva som skjer når noen innenfra gir uttrykk for avvikende meninger om organisasjon og drift av landets største helsefabrikker. Hovedbudskapet var ikke til å ta feil av: Kritikerne forble kritiske og holdt fast ved at trykket ovenfra lå tungt på enhver som ropte varsko om virkeligheten «på gølvet,» mens direktørene «ikke kjente seg igjen i beskrivelsene.» Samtidig la de sistnevnte ut om alt det fine som akkurat nå ble gjort for «å rette opp att» alt det fæle fra i går. Alle skulle få både blanke ark og fargestifter om de bare ville bie enda litt til og fortsatt være positive til de pågående omstillingene. Det var et umiskjennelig «neste år i Jerusalem»-preg over seansen, et déjà écouté-inntrykk som alle vi som har vært med en stund, gjenkjente bare så alt for godt.

Det eneste overraskende ved regien var at NRK også hadde invitert direktøren ved et lite sykehus som etter alle solemerker går riktig godt, Per Bleikelia fra Ringerike sykehus, for å la ham fortelle hvilke grep som der var tatt for å skape et godt og effektivt samarbeidsklima. Det ble naturligvis noe anekdotisk over fremstillingen gitt den korte tiden som var avsatt til akkurat dette, men noen poenger fikk han da frem. Blant mye annet hadde han fjernet flere småsjefer og i stedet ansatt et par sekretærer da han begynte i jobben. Mannens arbeidsmåte var av uttalt «leadership by walking around»-type, endog «by biking around» i dette tilfellet i og med at Bleikelia flittig benyttet sparkesykkel på sine stadige turer rundt på sykehuset. Et utslag av samme mentalitet og stil var at han til stadighet satte seg ned ved lunsjbordet til ulike medarbeidere og slo av en prat med dem. Avstanden mellom direktøren og sykehusets mangehånde arbeidere – fra overleger til kantineansatte – skulle være kortest mulig, bare da hadde de nederst i systemet mulighet til å kommunisere med sjefen.

Jeg skal komme litt inn på noen av disse punktene siden, men først vil jeg videreformidle de to øvrige direktørenes umiddelbare respons. Joda, det var vel og bra alt det mannen fra Hønefoss sa, og «vi er også i gang med flere forbedringer,» men først og fremst påpekte de at forskjellen i størrelse gjorde Bleikelias erfaringer en smule irrelevante. UNN og, ganske særlig, OUS var nemlig så mye, mye større enn Ringerike sykehus, så en slik vidvandrende styringsmodell ville ikke kunne anvendes på institusjonene nært toppen av prestisjekjeden.

Visst, det er et stort gap mellom noen hundre og 20 tusen ansatte, ingen tvil om saken, som også ulikheter i fysisk bygningsmasse spiller en rolle, men her var det at jeg for n’te gang ble overasket over NRK-journalisters manglende evne til «å tenke på føttene.» Det selvsagt relevante spørsmålet ville jo vært: «Er det ikke da så at dagens sykehusenheter er for store siden dere, våre beste toppsjefer, tydeligvis ikke lykkes i å lede dem på en god måte?» Men ingen slike ord kom over programlederens lepper, ikke denne gangen heller.

Jeg stiller meg ikke bak noen generell påstand om at «small is beautiful,» men motsatt gjelder sannelig heller ikke at «big is better,» iallfall ikke som allmenn regel. Det finnes trolig optimale størrelsesområder for ulike virksomheter, noe annet ville være rart, det er bare så styggvanskelig å finne frem til en begrunnet enighet om hvilke disse er. Om jeg får ta levende organismer som modell eller metafor: Man kan ikke utvide og utvide strukturer med bibeholdt relasjon mellom bestanddelene samtidig som funksjonaliteten beholdes, slikt støter forbausende fort mot både biologiens og fysikkens lover. Vinningen går opp i spinningen og vel så det; selve størrelsen blir etter en periode med vekst en «utfordring» med destruktiv effekt på totalkonstruktet. Overvekstproblemene kan søkes kompensert med det ene etter det andre av urimelige og uforutsette tiltak, men for hver ny løsning som tilgripes, reduseres funksjonaliteten. Det er dit enheter som OUS er kommet i dag.

Fordi det hele er så stort, blir det av lett forståelige grunner vanskeligere for direktøren å holde kontakten ved like med produksjonsenhetene. Dette prøver man så å råde bot på ved å sette inn flere og flere småsjefer i det ene glavalaget etter det andre innen den foretrukne pyramidestrukturen, samtidig som man pretenderer at samtalen mellom gulv og pyramidespiss fremdeles er ikke bare intakt, men endog god. Nei, mine herrer og damer direktører og politikere, den er ikke det. Den er dårligere, endog langt dårligere, enn før, så ineffektiv faktisk at friksjonen i mangt og meget helt stopper kommunikasjonen i begge retninger. Da blir det til at man «ikke kjenner seg igjen» i kritikken nedenfra; det er to ulike verdener som møtes eller nettopp ikke møtes annet enn via tillitsvalgte og i lignende formelle sammenhenger, endatil to inkommensurable verdener. At de har svært lite felles, merkes fort av dem som arbeider i systemet.

Tror jeg at sykehussektoren er unik hva gjelder organiseringstendensene som gjør seg gjeldende i Norge? På ingen måte, men det er dette systemet jeg kjenner best, ved selvsyn og på eget ryggskinn så å si, og det var sykehusproblemene som ble tatt opp i det aktuelle TV-programmet. Fusjonsmanien går sin rundgang innen alle samfunnsområder, feier med seg både stort og smått og store og små omtrent som Pesta gjorde det i Kittelsens fantastiske tolkning av Svartedaudens herjinger av landet for seks og et halvt hundre år siden. Min voksne redsel nå for de ovenfra fremtvungne omorganiseringene som alltid leder til mer energisvinn enn effektivisering, er på nivå med den barnlige uhyggen jeg følte for lenge siden da jeg betraktet tegnerens fremstilling av den uavvendelige, lumske faren.

Theodor_Kittelsen_-_Pesta_i_trappen,_1896_(Pesta_on_the_Stairs)

Fusjoneringer som ledd i New Public Management-tenkning rir samfunnet som en tilnærmet tverrpolitisk mare. Senterpartiet burde kunnet fange opp betydelig støtte fra misnøyde nordmenn som utsettes for galskapen i sitt arbeide og i fusjonstruete kommuner, men ser ikke ut til å evne det i annet enn beskjeden grad. At de øvrige partiene ikke innser at sentraliseringholdningen er både kontraproduktiv og upopulær til den milde grad, er bare å registrere. Heri ligger en utappet kilde til politisk støtte, men få eller ingen kjenner sin besøkelsestid.

Jeg er overbevist om at de eksisterende problemene på sykehusene ikke primært kan føres årsaksmessig tilbake til illvillige sjefer ved OUS og UNN og andre institusjoner; de nåværende direktørene er ikke verre – eller bedre for den saks skyld – enn sjefer flest. I all hovedsak har vi å gjøre med et strukturproblem snarere enn et personproblem. Men når dét er sagt, så kan jeg ikke la være å påpeke med undring hvor lett de aktuelle avfinner seg med at de ikke kjenner til problemene med manglende tillit og lydhørhet som deres underordnede igjen og igjen gir uttrykk for. Burde de ikke snart aktivt søke informasjon direkte fra dem det gjelder, ikke bare snakke med fagforeningsfolk og småsjefer på ledermøte etter ledermøte der stort sett umælende HR-damer typisk sitter vaglet langs rommets ene langside og bidrar med lite annet enn moralsk støtte til toppsjefen? Dersom det virkelig er så at de ikke vil eller tør menge seg med plebsen, de nåværende direktørene, altså ha direktekontakt med den jevne lege eller sykepleier, så er de ikke laget av godt nok stoff til å ikle seg systemets generalsuniform. Da burde de selv innse dette og tre tilbake før noen enda høyere oppe i næringskjeden ber dem om å gjøre det.

Skjønt sannsynligvis er vi her vitne til enda en manifestasjon av den nye norske ledertradisjonen som ble inviet, i alle fall gjort eksplisitt, av daværende statsminister Stoltenberg: Man går ikke av når noe galt skjer, men tar ansvar ved å bli sittende. Det lukter ikke mannsmot av slikt, snarere tvert imot. Faren er stor for at slike sjefer i krisens stund manifesterer akkurat de samme karaktertrekkene som gjorde at de i sin tid søkte lederhverv.

Dette er ikke egenskaper som vekker beundring hos vanlige folk, hverken på sykehus eller andre steder, men status gir de og høye både lønninger og smørbrød. Om de aktuelle sjefene så føler seg tilfredse når kvelden kommer og status skal gjøres opp, er en annen sak. Jeg tror ikke at det er tilfellet, men min innsikt i lederpsykologi er nå heller ikke av annet enn det mest basale slaget.

Les også

Oppover – Nedover -
Tillit og kontroll -
Riksrevisor svinger svøpen -
Etikkbonus -
Selvorganisering -

Les også