Kommentar

Jeg vet det, tittelen ovenfor kan bety alt og ingenting; jeg har en forkjærlighet for slike formuleringer som pirrer nysgjerrigheten mer enn de er egentlig informative. Men det jeg ønsker å diskutere her, er hvordan kompliserte strukturer er organisert eller bør organiseres; er det ovenfra nedover (”top down”) eller er det nedenfra og opp (”bottom up”)? Hvorfor er det som det er, og hvordan forholder samfunnet rundt oss seg til slik tenkning om sin egen organisering?

La oss ta et lite sveip over historikken først. Ikke overraskende viser den med all mulig tydelighet at ting vokser fra smått til stort, ikke omvendt. Innen biologien er det åpenbart at molekyler fantes før celler som i sin tur fantes før organismer. På organisasjonsnivået over biologien – kall det gjerne på sosiologisk eller politisk nivå – er det likeledes klart at familien kom før gruppen som i sin tur og for noens vedkommende smeltet sammen til nasjoner og stater. Utviklingsmessig er det altså utvilsomt at kompliserte strukturer som har vist sin robusthet og overlevelsesverdi (det er jo nettopp derfor vi i dag kan observere og vurdere dem), er vokst fram nedenfra; det var ikke ”top down” organisering som skapte dem.

For å konkretisere problematikken kan vi hoppe til et eksempel fra samtiden, et jeg er redd har større overføringsverdi enn man umiddelbart skulle tro, nemlig hvordan arbeidet ved Oslo universitetssykehus er planlagt. Vi har her å gjøre med en klassisk ”top down” organisasjon der informasjon så vel som beslutninger er ment å tilflyte fotfolket ovenfra langs rigide vertikale kommandolinjer; resultatet skal bli at ledelsens visjoner til slutt manifesterer seg i riktige handlinger utført av andre. Administrerende direktør (som etter de bestemmendes oppfatning i utgangspunktet ikke trenger å kunne noe om medisin eller sykehusdrift overhodet; dette er for øvrig en kvalitet vedkommende deler med helseministeren) sitter på toppen omgitt av sin stab. Deretter følger et begrenset antall klinikker (typisk mellom 10 og 15 i tallet slik at direktørens ”kontrollspenn” ikke overbelastes; hver klinikksjef er i sin tur omgitt av en velvokst stab), under klinikkene finnes avdelinger og institutter (igjen med formaliserte ledergrupper), helt til man når seksjonene og enhetene der det praktiske arbeidet med behandling, diagnostikk, undervisning og forskning foregår. Det er en tvers igjennom hierarkisk struktur som enhver militærhistoriker ville nikket gjenkjennende til. Tankevekkende er det at man etterstreber samme ledelsesstruktur for rene produksjonsenheter som for forskningsenheter innen universitetssykehuset. Illustrerende er det også at man ved Medisinsk fakultet, Universitetet i Oslo har organisert seg etter en modell som løper parallelt med den man finner ved sykehuset. Hvor klokt er dette for sykehus og universitet? Hvor klokt er det for andre kompetansebedrifter? Fremmer en slik organisering måloppnåelse, fremmer den nyskaping?

Det er ikke alltid jeg kan uttale meg på bakgrunn av grundig personlig erfaring, men her kan jeg det og jeg vet én ting: Tanker om hvordan man kan gjøre ting bedre, idéer til god forskning for å skape mer presis og vellykket diagnostikk og behandling av syke mennesker, kommer aldri ovenfra, derimot kommer de fra kyndige ildsjeler som brenner for et bestemt, oftest lite, fagfelt. Disse enkeltmenneskene eller små miljøene er det som driver medisinen og forskningen fremover, kraften kommer aldri fra Forskningsrådet eller fra de såkalte forskningslederne som det nå finnes så mange av rundt om i systemet. De vitenskapelig aktive vet dette og de gode legene vet det. Likevel later man modellmessig som om medisinen og forskningen styres ovenfra og ned. Kartet og terrenget viser altså helt ulike ting, men like forbasket vegrer man å endre kartet.

Etter det venner forteller meg fra blant annet elektroniske kompetansebedrifter, så opplever man i prinsippet samme sak der. Så lenge foretaket er lite, gründeren leder og utviklingen bestemmes av ham sammen med ingeniører med samme mål og visjoner, så fødes idéer og virksomheten vokser, men når ”profesjonelle ledere” overtar – typisk individer som ikke brenner for bedriftens virksomhet, men har økonomisk bakgrunn – da føler man gjerne at nedturen alt har begynt. Man kan klare seg en lang stund på ”minnen från fornstora dar”, men litt etter litt setter rutinen og leden inn og momentum avtar. Da er det usedvanlig vanskelig å puste nytt liv i virksomheten igjen.

Man kan innvende at foretak som driver med avansert medisin eller elektronikk bare i liten grad er representative for vanlige produksjonsbedrifter. Dette er helt rett, men det er nå altså ikke jeg som lanserte ”one size fits all”-tenkningen der man later som om lederskap, lederskapsstruktur og organisering er uavhengig av hvilken type virksomhet man har å gjøre med. Kanskje passer den vertikale, kontrollorienterte strukturen godt om man skal produsere rundstykker eller artillerigranater, men mitt poeng er at den definitivt ikke gjør det dersom målet er å finne fram til nye sorter bakverk eller smarte våpen med tidligere ukjente sprengningskvaliteter og evne til å finne målet. Da må man ikke tre en organisatorisk tvangstrøye ned over de innovative miljøene, enten de nå er på bakerier, ammunisjonsfabrikker eller forskningsbaserte sykehus. Ledelsen får mindre nyskaping av slikt, ikke mer, og det må de erkjenne og ta konsekvensen av, også av hensyn til seg selv og oppdragsgivernes beste.

Et annet element som mer enn berører samme problematikk, er overtroen på det man kan kalle ”De store enheters velsignelse”. Man ser for seg og kalkulerer med stordriftsfordeler som aldri materialiserer seg i praksis. Også her lider man under en feilaktig overføringstenkning fra ren rutineproduksjon til nåtidens små, men intelligente, bedrifter. Kanskje kan man kjøpe ting som viskelær og kulepenner og jernmalm billigere dersom man har svære enheter med sentraliserte rutiner for alt fra anskaffelser til intern fordeling, men til gjengjeld oppstår et utall nye friksjonsflater som gjør arbeidet mindre effektivt. Alt blir tungrodd.

Avstanden fra toppsjefen til den enkelte arbeider (eller lege eller ingeniør) blir lengre enn fra keiseren til den menige legionær i Romerriket, og fleksibiliteten og følelsen av egen betydning for sluttresultatet forsvinner opp i røk. Folk må føle at de selv er viktige for å nå målene, ellers svinner motivasjonen hen, og godfølelsen får de langt lettere når forholdene er små enn når de er store. Som for samfunn er det avgjørende at sammenhengskraft finnes, med de andre medarbeiderne og med bedriften, det er den som gjør at du går ”the extra mile” om så skulle være nødvendig. Helt konkret: Om bedriftseier Ekornes, som selv er en bygdens sønn og som alle vet har skapt møbelfabrikken og har sitt hjerte i arbeidet, forteller at nå er markedet så dårlig at alle (han selv inkludert) må gå ned i lønn for at de sammen skal klare seg over kneika, så gjør man det. Han har troverdighet. Når problemene er overkommet, tidene er lysere og alle igjen får en fin lønnsøkning, blir troverdigheten enda større. Ordentlige gründere og ordentlige offiserer vet hva sammenhengskraft er og hvor mye den er verd, og de handler deretter. Utenfra tilsatte ledere som er mest opptatt med bygging av egen karriere, får aldri og fortjener heller ikke slik tillit.

Hvorfra kommer overtroen på de stadig større foretakenes (inkludert fusjonerte sykehus og forskningsinstitusjoner) og den strikte ”top down” ledelsesmodellens velsignelse? Jeg vet det ikke, men jeg mener å registrere noen sammenhenger som kan være interessante. Det ene er at man ser ut til å ha fått en påfallende fusjon mellom tenkning utgått fra sosialistisk tradisjon (særlig slik den manifesterte seg i leninistisk tapning med sentralisering av makt, beslutninger som fattes av en suveren ledelse med påfølgende strengt kontrollert kommunikasjonsflyt langs forutbestemte kanaler fra kjernen til periferien) og strømlinjeformet kapitalisme (alskens effektiviseringskrav og overtro på allmenngyldigheten av rasjonaliseringtiltak opprinnelig tatt fram for andre typer virksomheter). Etter Sovjetunionens fall for 20 år siden har dette intellektuelle tospannsamarbeidet skutt fart i Norge innen offentlig og halvoffentlig sektor. Jeg tror ikke det er tilfeldig at så mange i direktørskiktet rundt omkring har sin tankearv fra nettopp denne historisk-politiske skraphaugen. At det fantes gode menneskelige, psykologiske og praktiske grunner til at den ekstreme fusjoneringen av virksomheter og sentraliseringen av beslutningsprosessene til ledelsesstrukturer i Moskva ikke var vellykket, innser de ikke. Likeledes er det skremmende at de ikke innser at vi gjør en del av de samme mammutfeilene i dag, om enn selvsagt understøttet av en helt annen retorikk enn den som preget Moskva-kommunismens periode.

Alle har behov for å kjenne seg viktige, ikke minst de tusener som hvert år fullfører høyskoler og universiteter og kommer ut til det de forventer vil være høyt respekterte yrkeskarrierer. De mer naive, og dem er det mange av, forventer at de straks skal ansettes som ledere for et eller annet. Læresteder som BI spiller opp til disse forventningene gjennom måten de portretterer seg på i reklamen. Ledere spør bedriftsrådgivere om hvordan de skal (om)organisere virksomheter, og får som svar at de skal styrke ledersiden. Man undrer: Hvor sannsynlig er det at de nevnte ”uavhengige” ekspertene vil tilrå å skjære av grenen oppdragsgiverne sitter på? Svaret er vel at det er omtrent like sannsynlig som at de vil anbefale å spare penger ved ikke lenger å bruke store summer på å spørre bedriftsrådgivere til råds. Av en eller annen grunn har jeg aldri sett slike konklusjoner verken fra Deloitte eller McKinsey. Og siden vi er inne på habilitetsproblemer, bukker og havresekker: Hvor rart er det at politikerne, som man i beste fall kan kalle generalister, ikke krever spesiell fagkunnskap hos dem som skal lede den ene eller hin store (halv)statlige kompetansebedriften? Politikere er så mangt, men de er ikke mennesker som driver bevisst selvskading. De kan vanskelig kreve av andre en type kompetanse de er langt fra å ha selv. Dessuten kan det jo hende at de selv får bruk for en retrettstilling ved neste korsvei, og da vil man nødig ha gjort terskelen for høy foran seg.

Ikke misforstå meg, jeg mener ikke at man aldri skal organisere ting eller styre virksomheter ovenfra. Men jeg sier bestemt at man i dag forsøker å styre mye og mangt på en ineffektiv og prinsipielt feil måte når man arbeider seg fra en toppleder og nedover i planleggingen. Man undervurderer da selvaggregeringen som finnes som et helt grunnleggende prinsipp både innen fysikk og kjemi og enda mer utpreget når man øker kompleksitetsgraden inn på livs- og samfunnsvitenskapenes område.

Komplekse strukturer har en tendens til å skape seg selv ut fra funksjonalitet. Slike strukturer er bærekraftige, ellers ville de ikke vært der. Teorien bak dem er uvant og går i noen grad på tvers av enkel reduksjonistisk tenkning, som også det samfunnet de tilhører ikke lenger ensidig preges av sentralistiske, vertikale styringsmodeller. Gir man små kompetansemiljøer og enkeltpersoner tillit, så kan man få utrolig mye mer igjen enn om man driver ensidig kontrollstyring. Også ut fra et profittmotiv bør slikt stemme til ettertanke.

Vi har et betydelig forbedringspotensiale innen organiseringen av våre kompetansebedrifter så vel som innen samfunnet i stort. Heller ikke på dette området er historien slutt. Dyktige medarbeidere så vel som samfunnsborgere tar ansvar om de får det, og typisk vokser de med oppgavene. Det blir gode resultater av slikt.

Les også

-
-
-
-
-
-

Les også